Assessment-Center Im Assessment-Center (AC) werden vor allem Bewerber und Bewerberinnen auf Führungspositionen getestet und ausgewählt. Geprüft werden fachliche, soziale und weitere Kompetenzen. Dabei wird meist auch Belastbarkeit und Umgang mit Stress beobachtet. Je nach Persönlichkeit, entwickeln Menschen verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten, um Probleme zu lösen. Im AC sollen diese individuellen Kompetenzen erkannt und individuell bewertet werden. Kennzeichnend für ein Auswahl-AC ist, dass nicht nur eine Situation, z.B. ein klassisches Gespräch geführt wird, sondern mehrere Prüfungen, Arbeitsproben und Verhaltenssimulationen über einen längeren Zeitraum beobachtet und bewertet werden. So werden auch zwischenmenschliche Kommunikation und z.B. Führungsqualitäten beobachtet. AC sind sehr kostenintensive Auswahlverfahren. Daher sollten die Ergebnisse hochwertig sein. Häufig kritisiert werden vor allem die Tauglichkeit der Messungen und Wirksamkeit des Verfahrens. Auch stellt sich die Frage, ob die Ergebnisse des AC auf tatsächliche Arbeitsanforderungen übertragbar sind. Die betriebliche Interessenvertretung kann Einfluss auf die Mitgestaltung eines AC-Verfahrens nehmen. Für die Analyse wurden 14 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1992 bis 2005 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Gestaltung von Assessment-Centern bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Die Auswertung verfolgt dabei nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Die meisten praxisorientierten Veröffentlichungen geben vor allem Tipps und Hilfestellung zur Teilnahme an einem AC oder zur Durchführung eines AC. Dagegen gibt es nur sehr wenige Veröffentlichungen zur Gestaltung und Regelung von AC-Verfahren auch aus der Sicht der Interessenvertretung. Diese Auswertung leistet einen Beitrag zur Schließung dieser Lücke. Ausgewertet wurden 14 betriebliche Vereinbarungen aus den Jahren 1992 bis 2005 In einem Assessment-Center (AC) werden Teilnehmende bei unterschiedlichen Einzel- oder Gruppenaufgaben beobachtet und mit Hilfe einer Vielzahl von Anforderungskriterien bewertet. Zahlreiche Varianten und Einsatzformen zeigen, dass der AC in den letzten Jahren in den Betrieben an Bedeutung gewonnen hat. So haben sich z.B. AC zur Auswahl von Beschäftigten, zur Analyse der Eignung von Beschäftigten, zur Stärken- und Schwächenanalyse von Beschäftigten und zur Analyse von Lernerfolgen bzw. der Effizienz von Qualifizierungsmaßnahmen in der betrieblichen Praxis etabliert. Die Qualität der eingesetzten AC-Verfahren hängt entscheidend davon ab, inwieweit die Grundsätze der Objektivität, Validität und Transparenz erfüllt sind. Die vorliegende Auswertung von Betriebs- und Dienstvereinbarungen zeigt, wie die Betriebsparteien die einzelnen Prozessschritte eines AC von der Vorbereitung über die Durchführung bis zur Umsetzung und Nachbereitung regeln. Besondere Berücksichtigung finden dabei die Darstellung und Normierung von An forderungsprofilen, Bewertungskriterien und der Durchführung des Verfahrens. Die Information der Teilnehmenden im Vorfeld eines AC-Verfahrens verbunden mit der Aufklärung über ihre Rechte kommt hingegen oftmals zu kurz. Dies ist ein Widerspruch zur Forderung nach Transparenz und beeinflusst gleichzeitig die Objektivität und Validität der Ergebnisse von AC. Ebenfalls stark vernachlässigt wird in den untersuchten Vereinbarungen die geschlechtsneutrale Gestaltung des AC-Verfahrens. Dies mag auf die Unkenntnis der Betriebsparteien über die Grundsätze der allgemeinen Gleichbehandlung nach Grundgesetz (GG) und Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zurückzuführen sein. Allerdings sind auch nahezu alle untersuchten Vereinbarungen vor Inkrafttreten des AGG im Jahr 2006 abgeschlossen worden. AC-Verfahren verursachen für die Organisationen einen hohen Zeit- und Kostenaufwand. Aktuelle Tendenzen zeigen daher, dass die AC-Verfahren sparsamer gestaltet werden. Die Zahl der Beobachtenden, Teilnehmenden und Übungen werden reduziert. Hinzu kommt der zunehmende Einsatz von Technikunterstützung durch computergestützte Verfahren und Multimedia-Einsatz. Die steigende Anzahl der ins Ausland entsandten Beschäftigten erfordert zukünftig eine Internationalisierung von AC-Verfahren. Allerdings fehlt es einigen Ver einbarungen an Regelungen zur Weiterentwicklung des Instruments und zur Lösung von Konflikten. Die Interessenvertretungen haben gewichtige Einflusspotenziale bei der Mitgestal tung des AC-Konzepts. Die Kurzauswertung mit praktischen Hinweisen bietet Hilfestellung zur Problemlösung, zur Einflussnahme der Interessenvertretung und zur Gestaltung einer eigenen Vereinbarung. Das klassische Assessment-Center (AC) bezeichnet ein
Prüfverfahren, das nach dem Mehrfachprinzip abläuft. Mehrere Teilnehmende werden von mehreren Beobachtenden bei verschiedenen Einzel- oder Gruppenaufgaben beobachtet und mit Hilfe einer Vielzahl von Anforderungskriterien bewertet. Die Entwicklungsgeschichte der AC begann bereits nach dem ersten Weltkrieg. Damals wurden für Offiziersanwärter Eignungstests entwickelt, die eine ganzheitliche Betrachtung der Kandidaten ermöglichen sollten. Nach dem zweiten Weltkrieg wurde das Prinzip eines AC sowohl in den USA als auch in Europa weiterentwickelt und verbreitet. Seit den 1960er Jahren werden AC nicht mehr nur für die Auswahl von Offizieren und Agenten sondern zunehmend auch für die Auswahl von Führungsnachwuchskräften in Betrieben eingesetzt. Aufgrund der unterschiedlichen organisationsspezifi schen Anforderungen existiert kein Standard-AC. Vielmehr haben sich in der Praxis zahlreiche Varianten dieses Instrumentes herauskristallisiert, die sich z.B. nach Zielsetzung, Art und Anzahl der Beobachtenden und Teilnehmenden, Art der verwendeten Übungen, Anforderungskriterien und Dauer des Verfahrens unterscheiden. Bedingt durch die zahlreichen Variationen finden sich in der Literatur und in der betrieblichen Praxis häufig unterschiedliche Bezeichnungen, hinter denen sich aber in der Regel Instrumente verbergen, die in der Form einem klassischen AC entsprechen. Dies sind z.B. Mitarbeiterpotenzialanalysen (MPA), Personalentwicklungsseminare (PES), Führungsverhaltenstrainings, Kompetenztrainings oder Gruppenauswahlverfahren. Die Grundidee und Zielsetzung von AC-Verfahren waren die Beobachtung des Verhaltens von Teilnehmenden kombiniert mit der Ermittlung von methodischen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen. Der Überprüfung von Fachkompetenzen wurde ursprünglich im Rahmen von AC nur eine geringe Bedeutung zugemessen. Durch eine Erweiterung des Anwendungsspektrums von AC spielt mittlerweile auch die fachliche Kompetenz der Teilnehmenden eine Rolle. Folgende AC-Variationen haben sich in der betrieblichen Praxis etabliert (vgl. auch 2.1.1 und 2.1.2): AC zur Auswahl von Beschäftigten (Auswahl-AC) AC zur Analyse der Eignung von Beschäftigten (Potenzial-AC) AC zur Stärken- und Schwächenanalyse von Beschäftigten (Entwicklungs-AC) AC zur Analyse von Lernerfolgen bzw. der Effizienz von Qualifizierungsmaßnahmen (Erfolgskontrollen-AC) Die dargestellten Einsatzformen des AC sind nicht immer klar voneinander abzugrenzen. So beinhalten Potenzial-AC häufig auch Elemente eines Auswahl- und Entwicklungs-AC. Im Ergebnis wird dann z.B. zwischen Teilnehmenden mit Potenzial für zukünftige Führungs aufgaben (Führungsnachwuchskräfte) und Teilnehmende ohne Potenzial selektiert. In der Folge werden für die potenziellen Führungsnachwuchskräfte oder für alle Teilnehmenden individuelle Qualifizierungsbedarfe in einem Entwicklungsplan erarbeitet. Die vielen Variationen und Einsatzformen zeigen, dass das AC in den letzten Jahren in den Betrieben an Bedeutung gewonnen hat. Auch auf den hierarchisch unteren Führungs- und Beschäftigtenebenen werden zunehmend AC angewandt, um Auswahl- und Potenzialanaly sen durchzuführen. Letztlich fehlt es den Unternehmen auch an Alternativen für Potenzialeinschätzungs- und Personalauswahlverfahren
