Kompetenzfeld Vergütungssysteme Elemente eines Variablen Vergütungssystems Checkliste: Eignung von Messgrößen Variable Vergütungssysteme finden häufig Verwendung, um die vielfältigen Aktivitäten der Mitarbeiterschaft in die Richtung der unternehmensstrategischen Zielsetzungen zu lenken. Neben dieser Unternehmenssteuerungs-Funktion haben variable Vergütungssysteme eine wichtige Rolle als Instrument zur Entlastung und Stärkung der Führungskräfte. Es kommen verschiedene Verfahren zur Anwendung, die sich jedoch auf drei Grundmuster reduzieren lassen: 1. Systeme ohne Zielfestlegung 2. Systeme mit Zielvereinbarung bzw. Zielvorgabe 3. Systeme mit Zieloptimierung Folgt man der Vorgehensweise, die variable Vergütung an die Erfüllung von festgelegten Zielen zu knüpfen, sind sämtliche Messgrößen so zu wählen, dass sie die jeweiligen Zielrichtungen exakt widerspiegeln. Ein Ziel hat 4 Elemente. 1) ZIELRICHTUNG daraus entwickelt 2) MESSGRÖSSE 3) ZIELHÖHE der Messgröße in Beziehung gesetzt zu 4) BEZUGSWERT Beispiel: ''Ergebnisverbesserung'' ist Zielrichtung, bestimmt durch Unternehmensführung. Messgröße ist z.B. ''EBIT'' Zielniveau ist z.B. ''5%'' Bezugswert ist z.B. ''. gegenüber dem Vorjahr'' Das Ziel heißt also: ''Ergebnisverbesserung durch 5% Steigerung des EBIT gegenüber Vorjahr'' Zu einer Zielfestlegung gehört daneben die Formulierung von Maßnahmen in Form von Konkreten Aktions-Plänen (KAP) nach den s.m.a.r.t.-Kriterien: spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert. Wer macht was wann / bis wann mit welcher Ergebnisqualität zu welchen Kosten mit welchem Nutzen? Aus dem Anspruch, einen hohen die Strategie umsetzenden Bezug aufzuweisen, leitet sich die Vorgehensweise ab, die Unternehmenszielrichtungen top down zu kaskadieren und dabei funktionsorientiert aufzuteilen. So wird gewährleistet, dass die einzelnen Beiträge die übergeordnete Zielrichtung unterstützen. Damit sie ihre Wirkung ungehindert entfalten können, ist ein horizontaler Zielabgleich erforderlich. Selbst vertikal sauber abgeleitete Unterziele können sich entgegenstehen, einander aber auch positiv beeinflussen und Synergien erzeugen. Das gleiche Erfordernis betrifft auch die festgelegten Konkreten Aktions-Pläne. Hier können die Perspektiven der Balanced ScoreCard o. ä. Zielsysteme Verwendung finden. Bitte tragen Sie hier die kaskadierten und funktionsorientiert zugeordneten Zielrichtungen des betreffenden Adressatenkreises ein: Im Sinne von Kürze und Prägnanz dieser Checkliste wird eine komplette Zielkaskadierung mit zugehörigem Horizontalabgleich über alle Ebenen des Unternehmens hier nicht abgebildet. Aus den Zielrichtungen sind Messgrößen zu entwickeln. Bitte sammeln Sie mögliche Messgrößen für jede Zielrichtung des betreffenden Adressatenkreises. Für die Ergebnisse Ihrer Überlegungen zu den folgenden Punkten verwenden Sie bitte die nachfolgende Tabelle. Spalte A: Spiegelt die Messgröße die intendierte Zielrichtung exakt wider? Verwenden Sie eine Skalierung von 0 bis 10, wobei die Bewertung von 10 für eine exakte Wiedergabe steht. Spalte B: Bitte prüfen Sie Ihre Sammlung darauf, ob qualitative Messgrößen enthalten sind. Auf welchem Wege können diese quantifiziert werden? Beispiel: ''Kundenzufriedenheit'' Befragung der Kunden
