Flexibles Arbeiten in Führungspositionen Ein Handlungsleitfaden für Chefetagen Der Business Case - Durch Chancengerechtigkeit zusätzliches Wachstum Der ''Chefsache''-Flex-Baukasten - Wandel vor Ort gestalten Die Zukunft flexiblen Arbeitens Mit diesem Report möchte die Initiative ''Chefsache'' für ein neues Verständnis von Arbeit und Führung werben, um so die Karrierechancen von Frauen zu verbessern. Obwohl Frauen gut die Hälfte der Bevölkerung ausmachen, tragen sie nur 38% zum deutschen Bruttoinlandsprodukt (BIP) (2015) bei. Trotz eines Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften wird das Potenzial von Frauen derzeit noch nicht ausreichend ausgeschöpft. Bei einer gleichberechtigteren Teilhabe von Männern und Frauen an der Arbeitswelt würde das deutsche BIP bis 2025 um zusätzliche 422 Mrd. EUR oder rund 12% gegenüber den Basisprognosen steigen. Gerade in Führungspositionen sind Frauen noch immer auffallend unterrepräsentiert. Zwischen 2000 und 2015 ist die so genannte Leadership Gap sogar noch größer geworden. In der obersten Führungsebene beträgt der Anteil der Frauen noch nicht einmal 12%. Eine stärkere Flexibilisierung der Arbeit in Führungspositionen wird es Frauen leichter machen, Einzug in die deutschen Chefetagen zu halten: Immer mehr Frauen setzen sich beruflich anspruchsvolle Ziele und wollen sich weiterentwickeln. Gleichzeitig sind sie immer noch diejenigen, die primär der familiären Fürsorgepflicht nachkommen. Flexible Arbeitsmodelle wie mobiles Arbeiten, reduzierte Vollzeit und Jobsharing kommen ihren Bedürfnissen entgegen. Die hier vorgenommene fokussierte Betrachtung von Frauen soll allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine individualisierte Work-Life-Balance auch den Bedürfnissen von Männern entgegenkommt. Auch deren Lebensrealität hat sich geändert und verlangt nach mehr Selbstbestimmung. Obwohl wirtschaftlich sinnvoll und gesellschaftlich notwendig, haben sich flexible Arbeitsformen in Führungspositionen noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Die generelle Akzeptanz ist gering, es existieren Hürden auf drei Ebenen: in der Organisation (Unternehmenskultur), im Arbeitsumfeld (Vorgesetzte und Team) und beim Individuum selbst (Führungskraft). Um flexibler Arbeit in Führungspositionen zum Durchbruch zu verhelfen, hat die Initiative ''Chefsache'' einen Flex-Baukasten entwickelt. Er enthält 21 praxisnahe Instrumente für die Umsetzung innovativer Arbeitsmodelle in Unternehmen und gibt Tipps für deren Priorisierung. Die Chancengerechtigkeit von Frauen und Männern in Top-Positionen ist Chefsache! Denn ein ausgewogenes Verhältnis der Geschlechter in Führungspositionen wird erst dann Realität, wenn die Chefetagen selbst die notwendigen Impulse geben. Die Initiative ''Chefsache'', 2015 ins Leben gerufen, hat mittlerweile 21 Mitgliedsorganisationen: ein Zusammenschluss von Organisationen aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlichem und sozialem Sektor sowie Medien, die den Kulturwandel in den Führungsebenen vorantreiben und den notwendigen gesellschaftlichen Wandel in Deutschland mit neuen Konzepten und Ansätzen unterstützen. Mit dem vorliegenden Report möchte ''Chefsache'' nicht nur das Bewusstsein für das Thema ''flexibles Arbeiten in Führung'' schärfen, sondern mit praktischen Handlungsempfehlungen den (r)evolutionären Wandel direkt anstoßen. Zwar ist die Erwerbsquote der weiblichen Bevölkerung in Deutschland in jüngerer Zeit insgesamt angestiegen. Doch gibt es nach wie vor nur wenige Frauen in obersten Führungspositionen1. Der Anteil beläuft sich auf rund 12%. Auf den Punkt gebracht: Frauen machen die Hälfte des Leistungs- und Führungspotenzials aus, davon kommt aber nur ein geringer Teil in den deutschen Chefetagen an. Wesentliche Hürden sind die zum großen Teil antiquierte Führungskultur und eine tradierte Vorstellung von Karriere. Präsenzkultur und Vollzeiteinsatz sind in deutschen Führungsetagen noch immer gang und gäbe, auch wenn sie nicht der heutigen Lebensrealität vor allem der weiblichen Führungskräfte entsprechen. Alternative Arbeitsmodelle, z.B. mobiles Arbeiten, reduzierte Vollzeit oder Jobsharing, finden hingegen bislang nur wenig Akzeptanz. Dabei sind flexible Arbeitsmodelle der Schlüssel für das Ausschöpfen des weiblichen Führungspotenzials - und müssten sich in Zeiten von Arbeit 4.0 zur Norm der Führung entwickeln. Die aufstrebende Führungsriege der Generation Y, egal ob weiblich oder männlich, erwartet eine größere Selbstbestimmung, Selbstverantwortung und individuellere Work-Life-Balance. In heutiger Zeit setzt exzellente Führung tatsächlich weder Ortsbindung noch Vollzeitpräsenz voraus. Das zeigen die Beispiele einiger überwiegend internationaler Unternehmen, die den seinerzeit mutigen Schritt zum flexiblen Arbeiten in ihren Führungspositionen unternommen und damit beste Erfahrungen gemacht haben. Zwar gibt es auch hierzulande einige viel versprechende Erfolgsbeispiele. Aber von ein
er flächendeckenden Etablierung flexibler Modelle ist Deutschland noch weit entfernt. Flexibel arbeiten und Karriere machen - das darf künftig kein Widerspruch mehr sein. Flexibles Arbeiten in Führungspositionen ist kein Selbstzweck. Ganz im Gegenteil: Handfeste wirtschaftliche Gründe sprechen dafür. Eine gleichbe 1 Oberste Führungspositionen umfassen in der hier zitierten Studie folgende Positionen: Vorstandsvorsitzende, Präsidenten, Vorstände, Generaldirektoren, Direktoren, Betriebsleiter, Geschäftsleiter, Geschäftsführer und Leiter von Unternehmen sowie stellvertretende Vorstandsvorsitzende, Manager, stellvertretende Geschäftsführer, stellvertretende Direktoren, Filialdirektoren und Filialleiter, sofern sie für das Unternehmen in Top-Managementfunktion sind (Bisnode, 2016). Produktivität ist definiert als die durchschnittliche Bruttowertschöpfung pro VZÄ. Grundannahme der Modellrechnung ist, dass die Produktivität für Männer und Frauen innerhalb eines Sektors identisch ist und sich Unterschiede in der Gesamtproduktivität nur durch die unterschiedliche Verteilung von Männern und Frauen auf verschiedene Sektoren ergeben (sektorgewichtete Produktivität). Veränderte Erwerbsstruktur. Frauen arbeiten überproportional häufig in Sektoren mit geringerer wirtschaftlicher Produktivität. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erwarten heutzutage ein solches Arbeitsmodell. Die Flexibilisierung ist eine Maßnahme, den Mitarbeitern entgegenzukommen und sie zu halten. Die letzte Mitarbeiterbefragung hat gezeigt, dass die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens geschätzt wird. Wie verbreitet ist mobiles Arbeiten in Ihrem Arbeitsumfeld? Reduzierte Vollzeit ist eine Form der Teilzeitbeschäftigung, die der Vollzeitbeschäftigung sehr nahe kommt. Je nach Definition wird eine Mindestarbeitszeit von 30 bis 34 Wochenstunden vorausgesetzt. Durch die hohe Flexibilität meines Arbeitsmodells kann ich die spannende und herausfordernde Führungsrolle weiterführen, die ich vor der Geburt meines zweiten Kindes innehatte, und die Bedürfnisse meiner Familie und meines Berufs unter einen Hut bringen. Meine Arbeitszeit ist flexibel über die Woche verteilt - ausschlaggebend sind die beruflichen Termine, die jeweils anstehen. Was hat sich in Ihrem Arbeitsalltag mit dem neuen Modell geändert? Zeit ist mein knappes Gut, d.h. ich priorisiere stärker und bin effizienter geworden. Meine Arbeitstage sind noch klarer strukturiert und straffer durchorganisiert als in Vollzeit. Jobsharing. Bei dieser Form der Teilzeitarbeit teilen sich zwei Mitarbeiter eine Vollzeitstelle. Das Arbeitsvolumen reduziert sich für jeden der Mitarbeiter in der Regel auf 60% (je drei Arbeitstage pro Woche mit einem überlappenden Koordinationstag). Es wird zwischen zwei Arten des Jobsharings unterschieden: Beim Job-Splitting wird die Stelle in zwei unabhängige Teilzeitstellen aufgeteilt, die Mitarbeiter ergänzen sich hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenz. Beim Job-Pairing teilen sich zwei Mitarbeiter die Verantwortung für die gemeinsame Stelle und stehen in engem Austausch. Dabei können sich die Mitarbeiter in ihren Kompetenzen ähneln, so dass jeder für alle Aufgaben zuständig ist, oder sie ergänzen sich gegenseitig, so dass jeder seinen individuellen Aufgabenbereich erfüllt. Die konkrete Aufgabenverteilung und -verantwortung wird individuell abgesprochen. Nutzen von flexiblem Arbeiten (mit harten Fakten) nachweisen Erprobung flexibler Arbeit in Pilotprojekten Flexibles Arbeiten in Führungskultur 4.0 verankern Einführung geeigneter Anreizsysteme für Vorgesetzte Teaminteraktion Festlegung von Leistungsindikatoren (KPIs) Einholung von Mitarbeiterfeedbacks durch Befragungen und Stimmungsbilder (Pulse Checks) Proaktive Thematisierung flexibler Arbeitsmodelle in Mitarbeitergesprächen Einführung von Scrum-Techniken zur effektiven Arbeitsverteilung Entwicklung eines Verhaltenskodex (Code of Conduct) für die Zusammenarbeit im Team Einführung integrativer Kollaborationsplattformen (Unified Communication Tools) Bewertungsprozess vom Arbeitszeitmodell lösen Definition alternativer Karrierepfade Diszipliniertes Arbeitszeitverhalten einüben, für flexible Modelle eintreten Anpassung von Leistungsbeurteilungen Objektivierung von Beurteilungen durch Karrierekomitees Einrichtung einer Flex-Community Verleihung eines Flex-Award Pulse Checks sind regelmäßige Kurzbefragungen, mit denen sich das aktuelle Stimmungsbild zu einem Veränderungsprozess in der Organisation erfassen lässt. Die Führungskraft sollte zudem bereit sein, sich über Teamgrenzen hinweg für innovative Arbeitsmodelle einzusetzen und als Botschafter zu wirken. Als Instrument bietet sich die Gründung einer Flex-Community an - eine Interessengemeinschaft, die flexibles Arbeiten lebt und propagiert. Sie vertritt die Bedürfnisse der Flex-Mitarbeiter in verschiedenen Gremien, bereitet Informationen zur Umsetzung flexiblen Arbeitens auf (z.B. in Broschüren, über Intranet ode
r in der Mitarbeiterzeitung), ist Ansprechpartner für Interessierte und stellt Mentoren bereit. In regelmäßigen Workshops tauschen die Mitglieder zudem Erfahrungen aus und identifizieren Verbesserungsmöglichkeiten. Eine besondere Maßnahme kann auch die Bereitstellung einer internen JobsharingPlattform wie bei Beiersdorf sein. Über eine Flexibilisierungssoftware können sich Mitarbeiter anhand von Profilen und Matching-Algorithmus zu Jobsharing-Tandems zusammenschließen. Hierdurch wird das Angebot flexibler Arbeitsmöglichkeiten für alle transparent, so dass sich sogar in den obersten Führungsetagen Jobsharing-Partner gefunden haben. Auch bei McKinsey wird Interessenten ein entsprechendes Angebot von der Flex-Initiative gemacht. Leadership Factory Continuous Improvement Market Shaper Talent und Knowledge Core Nutzt immer wieder flexible Arbeitsmodelle, um verschiedene private Interessen mit beruflichen Verpflichtungen zu vereinbaren Gründet nach ersten positiven Erfahrungen mit flexiblem Arbeiten die Flex-Community Coacht intern und extern zum Thema Work-LifeBalance und flexibles Arbeiten in Führung Sabbatical
