Beschäftigte zu befragen ist ein sensibles Instrument u. a. zur Personalführung, das ganz unterschiedliche Ziele verfolgen kann. Betriebs- und Personalräte können über betriebliche Vereinbarungen geeignete Verfahrensweisen und den Datenschutz verbindlich regeln und in Projektgruppen eingebunden werden. Die Analyse zeigt, welche Regelungstrends zur Gestaltung von Beschäftigtenbefragungen in den Vereinbarungen bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Es wurden 14 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1995 bis 2007 ausgewertet. Die Auswertung verfolgt dabei nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Unter einer Mitarbeiterbefragung kann jede Form der systematischen Erhebung von Meinungen und Einstellungen von Beschäftigten einer Organisation zu arbeitsbezogenen Zwecken verstanden werden. Mitarbeiterbefragungen sind ein bewährtes Instrument mit langer Entwicklungsgeschichte. Sie wurden bereits im 19. Jahrhundert erstmals durchgeführt, allerdings noch nicht unter dem Aspekt der Beteiligung von Beschäftigten an Unternehmensentscheidungen. Noch in den 1970er Jahren wird in einer Managementtheorie ein Durchschnittsmensch beschrieben, der eine angeborene Abneigung gegen Arbeit besitzt (''Theorie X'' von Mc Gregor 1982). Er müsse deshalb gezwungen, gelenkt, geführt sowie mit Strafe bedroht werden, um das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. Ein Manager, der sich an dieser traditionellen Ansicht über Führung und Lenkung orientiert, motiviert Beschäftigte durch äußere Anreize und Kontrollen. In den frühen 1980er Jahren wurde versuchsweise begonnen, die Beschäftigten an Managemententscheidungen zu beteiligen. Im Rückblick auf die traditionellen Managementtheorien der 1960er und 1970er Jahre bedeutete dies eine revolutionäre Entwicklung. Um den heutigen Anforderungen der Wirtschaft und der Arbeitswelt gerecht zu werden, benötigt eine Organisation engagierte und qualifizierte Beschäftigte. Diese werden aus Sicht des modernen betrieblichen Personalmanagements nur dann zur Verfügung stehen, wenn beteiligungsorientierte Führungsinstrumente angewandt werden. Eine gruppenorientierte Beteiligungsform stellt die Mitarbeiterbefragung dar. Mit ihrer Hilfe können Informationen über Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Beschäftigten bezüglich verschiedenster Bereiche ihres Arbeitsalltags ermittelt werden. Sie gilt somit häufig als Basis für betriebliche Veränderungsprozesse. Ein Mitgestalten von Mitarbeiterbefragungen durch die Interessenvertretung kann daher nur im Sinne aller Beteiligten sein. Dabei sollte das Ziel lauten: die Chancen des modernen, beteiligungsorientierten Führungsinstrumentes nutzen und dessen Risiken durch Abschluss einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung minimieren. Die erste Phase einer Mitarbeiterbefragung ist die Planungs- und Vorbereitungsphase. Hierbei gilt es, im Vorfeld der eigentlichen Durchführung wichtige Sachverhalte zu klären. Die Entwicklung eines Konzeptes und die Wahl der geeigneten Erhebungsmethode und des -instrumentes stellen das notwendige Fundament der eigentlichen Befragung dar. Ziele von Mitarbeiterbefragungen. Die Kunst einer Mitarbeiterbefragung besteht darin, zu Beginn deren Zweck bzw. Funktion zu bestimmen und Ziele zu formulieren, die den weiteren Ablauf der Befragung steuern. ''Die LeiterInnen der Organisationseinheiten erarbeiten - unter Einbeziehung der Beschäftigten - die inhaltlichen Ziele und Schwerpunkte der MitarbeiterInnenbefragungen.'' Dabei können die Zielsetzungen, die mit einer Mitarbeiterbefragung verbunden sind, aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht unterschiedlich sein. Folgende Ziele sind insbesondere aus Arbeitgebersicht von großer Bedeutung: Stärken und Schwächen eines Unternehmens ermitteln (''Diagnoseinstrument'') Verbesserungspotenzial aufzeigen Verbesserungsmaßnahmen für das Unternehmen ableiten Anpassungs- und Änderungskosten vermeiden Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation verbessern Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten erhöhen Veränderungsbereitschaft der Beschäftigten erhöhen Identifikation der Beschäftigten mit den Unternehmenszielen erreichen Firmenimage in der Außenwirkung verbessern Qualitätsmanagement unterstützen Wirksamkeit von eingeleiteten Maßnahmen kontrollieren. Aus Sicht der beteiligten Beschäftigten, Vertrauensleute und Interessenvertreter stellen Mitarbeiterbefragungen oft ein Mittel dar, um Veränderungen der Arbeitsbedingungen durchzusetzen. Hieraus leiten sich weitere Ziele aus Arbeitnehmersicht ab: Arbeitsbedingungen verbessern Beschäftigte in Unternehmensentscheidungen einbinden die eigene Situation und die der Kolleginnen und Kollegen reflektieren Bewusstsein schaffen für die Lebens- un
d Arbeitsrealität Veränderungspotenzial aufzeigen zur Diskussion anregen. Speziell aus Sicht der Interessenvertretungen werden mit Mitarbeiterbefragungen vielfach folgende Ziele verfolgt
