Nur selten hat ein Thema betriebliche Debatten derartig langfristig beschäftigt wie Mobbing, ohne dass sich allgemein anerkannte sowie allgemein erfolg versprechende Verfahrensweisen herauskristallisiert haben. Im betrieblichen Alltag findet sich nach wie vor seltener ein sachlicher und sachgerechter Um gang mit dem Thema als vielmehr polarisierte Reaktionen zwischen massiver persönlicher Empörung und kategorischer Abwehr. Beides ist wenig hilfreich für eine Problemlösung. Das vorliegende Handbuch will einen Beitrag dazu leisten, innerbetriebliche Auseinandersetzungen mit Konflikten, Konfliktes kalationen und insbesondere Mobbing zu versachlichen und durch zahlreiche Instrumente und Hinweise Wege für eine Bearbeitung und Lösung dieser Probleme aufzeigen. Dafür ist zunächst eine Klärung der Begriffe Konflikte, Konflikteskalationen und Mobbing notwendig. Auch wenn die meisten Menschen ein harmonisches Miteinander bevorzugen: Unser Alltag ist voll von Konflikten - kleinen oder größeren Unstimmigkeiten und Ärgernissen, die manchmal schnell vergessen sind, manchmal unsere Nerven aber längerfristig strapazieren. Auch zum Arbeitsleben gehören Kon flikte dazu. Viele lassen sich umgehend ausräumen, für andere wird mehr Zeit gebraucht. Aber es gibt auch offene oder schwelende Konflikte, die sich weiter entwickeln, eskalieren und die Zusammenarbeit unerträglich machen oder das Klima vergiften. Mobbing ist eine Form der Eskalation von Konflikten. Lange war die Auffassung weit verbreitet, für Mobbing sei ein ''aggressiver Täter'' verantwortlich, der sich in seinem Arbeitsumfeld ein ''hilfloses Op fer'' sucht, um es zu quälen. Mobbing lässt sich jedoch nicht auf ein simples Täter-Opfer-Schema reduzieren. Es gibt vielmehr unterschiedliche Arten von Mobbingfällen. Zu nennen sind zunächst die Fälle, in denen tatsächlich von Beginn an zielge richtet und systematisch attackiert wird. Erfolgt dies durch eine Einzelperson, ist die ''Täter-Opfer-Zuschreibung'' annähernd berechtigt. Bewusstes und zielgerichtetes Mobbing kann auch von einer Gruppe ausgehen, die einen oder mehrere Kolleginnen und Kollegen systematisch herausdrängen will. Zudem gibt es Unternehmensleitungen, die Mobbing als Strategie zur Reduzierung von Arbeitskräften betreiben. Diese Arten von Mobbingfällen kommen zwar in Unternehmen vor, aber in der Mehrheit der Fälle entwickeln sich Mobbing und auch der vorhergehende Konflikt weniger spektakulär und eher schleichend. Die Verteilung der Rolle von ''Täter'' und ''Opfer'' bleibt lange unklar. Den Kontrahenten ist die Wirkung ihres Handelns zumeist nicht in letzter Konsequenz bewusst. Insbesondere zu Beginn der Auseinandersetzungen soll weder jemand absichtlich gemobbt, noch herausgedrängt werden. Erst im Verlauf der Eskalation kristallisiert sich im Zusammenspiel von Aktion und Reaktion heraus, wer sich sichtbar durch die psychische Belastungssituation verändert und zum Unterlegenen wird. Mit der zunehmenden physischen und psychischen Instabilität dieses Kontra henten geht vielfach eine steigende Unzuverlässigkeit einher: Es kommt zum Beispiel zu Fehlern und krankheitsbedingten Ausfällen. Damit wächst beim Überlegenen der Wunsch nach ''Bestrafung'' oder ''Herausdrängen''. Er hält den Unterlegenen spätestens jetzt auch fachlich nicht mehr für tragbar. Diesem Urteil schließen sich die Kolleginnen und Kollegen oft an. Sie sind von den ständigen Auseinandersetzungen der Kontrahenten ohnehin genervt. Zudem erleben auch sie den Unterlegenen als unzuverlässig und beobachten zunehmend ''merkwürdige'' Verhaltensweisen an ihm. Er hat sich verändert. Schalten sich Führungskräfte erst zu diesem späten Zeitpunkt in das Gesche hen ein, laufen auch sie Gefahr, auf Basis der scheinbar objektiven Argumente, die gegen den Unterlegenen sprechen, zu einer einseitigen und undifferenzier ten Bewertung der Situation zu kommen
