Von Zuhause aus oder mobil zu arbeiten, stellte bei Beginn der Corona-Krise für einen Großteil der Mitarbeitenden eine völlig neue Situation dar, wie Bitkom-Studien zeigen: Demnach arbeitete ein Drittel der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Zuge der Krise zum allerersten Mal im Homeoffice. Es blieb wenig Zeit, sich auf neue Arbeitsprozesse einzustellen. Das sorgte mit unter für Unsicherheiten sowohl auf Seiten der Arbeitgeber als auch unter den Mitarbeitenden. Inzwischen sind wir alle schon recht geübte Mobile Arbeiter. Dies ist auch gut so, denn dem mobilen bzw. dann hybriden Arbeiten wird auch nach der Corona-Pandemie ein großer Stellenwert zukommen. So legen Bitkom-Studien nahe, dass hybride Arbeitsmodelle mit zwei bis drei Tagen Büroarbeit und im Übrigen mobiler Arbeit eher das New Normal als die Ausnahme sein werden. Durch die Transformation hin zu hybriden oder möglicherweise sogar ganz mobilen Arbeitsmodellen ergeben sich neue Anforderungen u.a. an Mitarbeitende und Führungskräfte, den rechtlichen Rahmen und die Informationssicherheit. Diese Anforderungen greift der Leitfaden auf. Er soll Vorständen, Geschäftsführern, Personalleitern, Personalreferenten, Mitarbeitenden und allen Interessierten eine Orientierung geben. Für Führungskräfte ist die Nähe zu den Mitarbeitern ein wichtiger Bestandteil der Gesamtaufgabe. Zum Führen gehören Kommunikation, aber auch vermeintliche Kleinigkeiten wie das Beo- bachten von Gestik, Mimik und Körperhaltung. Im Rahmen mobiler Arbeit findet die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oft über unterschiedliche Standorte und in asyn- chroner Form statt, so dass der persönliche Kontakt schwieriger und eingeschränkter wird. Mit arbeiter über Distanz zu führen, bedeutet für viele Führungskräfte eine neue Aufgabe und auch eine große Herausforderung. Mobiles Arbeiten erfordert von den Mitarbeitern einen hohen Grad an Autonomie und Selbststeuerung. Dies verlangt auf der anderen Seite von den Führungskräften, dass sie ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. In diesem Kontext müssen Führungskräfte es zulassen und aushalten können, dass sie nicht permanent über den Arbeitsstand ihrer Mitarbeiter informiert sind und sich zu Teilen darauf verlassen müssen, dass ein guter Job gemacht wird. Daraus wird deutlich, dass die Basis für den Erfolg der Führung bei mobilem Arbeiten im Mindset der Führungskraft liegt. Entscheidend ist eine Grundhaltung, die es dem Mitarbeiter zutraut, eigenständig zu entscheiden und zu handeln und seine Gestaltungsspielräume im Sinne des Unternehmensziels zu nutzen. Eine der wichtigsten Grundlagen für Führung bei mobiler Arbeit ist das ergebnisorientierte Führen, denn Präsenzzeiten haben weniger Gewicht als das Ergebnis der Arbeit. Individuelle Leistung wird nicht an der abgeleisteten Arbeitszeit, sondern am Ergebnis gemessen. Das bedeutet, dass sich die Arbeitsleistung an dem bemisst, was erreicht wurde, und nicht an dem Aufwand, der investiert wurde. In diesem Zusammenhang geben Ziele dem Mitarbeiter Orientierung, da sie eine klare Ergebniserwartung transportieren. Gleichzeitig wird dem Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung ein Handlungsrahmen und Gestaltungsspielraum gegeben, den dieser dann im Rahmen seiner Selbstverantwortung ausfüllen und nutzen kann. Auch und gerade im Zusammenhang mit mobilem Arbeiten gewinnt die regelmäßige Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine besondere Bedeutung. Neben der Notwendigkeit, Informationen auszutauschen, Themen zu koordinieren oder Sachverhalte zu regeln, kommt der bewussten Kommunikation zum Vertrauensaufbau und zur Beziehungspflege eine besondere Bedeutung zu. In vielen Fällen besteht bei den Mitarbeitern auch das Bedürfnis nach Orientierung, dem seitens der Führungskraft über eine gute und regelmäßige Kommunikation Rechnung getragen werden kann. Wichtig ist, eine gute Balance zwischen synchroner und asynchroner Kommunikation zu finden. Management by Exception bildet ein Grundprinzip bei der Führung von mobil arbeitenden Teams. Die Führungskraft ist in Situationen gefragt, in denen es zu unerwarteten Entwicklungen oder Störungen des normalen Ablaufs kommt, die vom Mitarbeiter im Rahmen seiner Selbstverantwortung nicht mehr bewältigt oder gelöst werden können. Die Führungskraft ist dann als Berater, Coach und Sparringspartner gefragt, um dem Mitarbeiter zu helfen, die Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Verstärktes mobiles und flexibles Arbeiten in der Breite erfordert auf beiden Seiten Kompetenzentwicklung - sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften. Themen wie Selbststeuerung und Kommunikation, aber auch technologische und methodische Kompetenzen müssen auf- und ausgebaut werden. Für Führungskräfte ist der Fokus insbesondere auf Themen der sozialen Interaktion und Beziehungspflege im Rahmen der distanzorientierten Führung zu richten
