In dieser Kurzauswertung wurden zehn Betriebs- und Dienstvereinbarungen ausgewertet, die Regelungen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) beinhalten. Ziel war es herauszufinden, inwieweit die Vereinbarungen über allgemeine Grundsätze, Ziele und Handlungsfelder hinaus dezidierte Vorgaben beinhalten, über Resultate bzw. Wirkungen des BGM. Anlass zu einer solchen Untersuchung ist die immer noch aktuelle Diskussion um den Nachweis der positiven Wirkungen des BGM. Zahlreiche Studien deuten an, dass es sich um lohnenswerte Investitionen handelt. In der betrieblichen Praxis des BGM werden aber die vorhandenen Möglichkeiten der Evaluation noch nicht hinreichend genutzt, obwohl entsprechende Modelle vorhanden sind. Hierzu gehört das für diese Untersuchung genutzte Treiber- und Indikatorenmodell für BGM nach Uhle/Treier (2011). Zu den wesentlichen Ergebnissen kann gezählt werden, dass in den Vereinbarungen überwiegend der bekannte Regelkreislauf des BGM (Analyse, Planung, Durchführung, Evaluation) festgeschrieben ist. Damit ist der generelle Aspekt der Wirksamkeitsprüfung verankert. Darüber hinaus findet sich überwiegend die Regelung, dass für die Durchführung des Regelkreislaufes ein BGM-Steuerungsgremium verantwortlich ist, in dem die Betriebs- und Personalräte laut den Vereinbarungen vertreten sind. Allerdings finden sich von den im Treiber-und Indikatorenmodell genannten Kennziffern nur rund die Hälfte in den Vereinbarungen wieder - und dies meist nicht im Kontext der wenig ausdifferenzierten Vorgaben dazu, wie die Evaluation des BGM bzw. der einzelnen BGM-Aktivitäten durchzuführen ist. Stattdessen werden viele der Kennziffern als Schlagwörter bei der Zielbeschreibung des BGM verwendet. Empfehlenswert erscheint nach diesen Eindrücken daher eine differenziertere Formulierung zur BGM-Evaluation. Der Begriff Monitoring könnte stellvertretend dafürstehen, dass in den Vereinbarungen ein Kennzahlen-Satz definiert und für die regelmäßige Beobachtung und Evaluation des BGM herangezogen wird. Die Notwendigkeit zur Wirksamkeitsprüfung einzelner Interventionen sollte ebenfalls festgehalten, jedoch nicht mit konkreten Kennzahlen untermauert werden. Wachsender Zeitdruck, viele Termine, wenige Pausen, neue Aufgaben, hohe Erwartungen, viel Verantwortung usw. Die moderne Arbeitswelt kann krank machen - zumindest zeitweilig. Kann es gelingen, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass Beschäftigte möglichst wenig fehlbelastet werden? Wie kann die individuelle Motivation für die Gesunderhaltung gestärkt werden? Und vor allem: Wie lassen sich Prozesse und Strukturen so gestalten, dass die verschiedenen Pflichten im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz erfüllt werden und die handelnden Akteure ihre Arbeit besser machen können? Man braucht eine Strategie, das Engagement des Top-Managements, konkrete und überprüfbare Ziele und das BGM im Unternehmensleitbild sowie in den Führungsgrundsätzen. Ein strategischer Ansatz ist eine wichtige Rahmenbedingung für das Gelingen. Alles kann gelingen, jedoch nur zusammen mit den Beschäftigten und ihren Interessenvertretungen: Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsförderung und betriebliches Eingliederungsmanagement ganzheitlich und systematisch als Managementansatz zu erkennen und kontinuierlich zu verbessern. Hierfür haben die Betriebsparteien in den letzten Jahren verstärkt wegweisende Maßnahmen und Rahmenvereinbarungen abgeschlossen. Wir sind daher auf der Suche nach Monitoring, Kennziffern und ergebnisorientierter Steuerung des BGM in Regelungen. Für die Analyse wurden zehn betriebliche Vereinbarungen ausgewertet. Mit den Analysen verfolgen wir nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben
