iga hat sich mit dem Themenkomplex New Work eingehender Dabei gehen sie auf Chancen und Risiken ein. Abgerundet befasst. Im iga.Expertendialog 2019 beschrieb der Organisa- werden die Ausführungen zu jedem Wert durch eine Auswahl tionsberater Sven Franke unter anderem, dass New Work mit von Anregungen, wie sich eine Umsetzung im Betrieb bewir veränderten Wertvorstellungen einhergeht. Auf diese Verän- ken lässt. Eine Übersicht über die betrachteten Werte gibt die derungen geht er im iga.Experteninterview näher ein (siehe unten stehende Abbildung. S. 30). Dabei greift er auf seine Erfahrungen aus der Arbeit mit Unternehmen zurück, die den Ansatz von New Work in Zunächst aber grundsätzlich die Frage: Was verstehen wir ihre Organisation tragen wollen. Im Kern beschreibt Sven eigentlich unter Werten? Franke elf Werte, die er verstärkt im Kontext von New Work wahrnimmt - sei es als Haltung in den Unternehmen oder In Übereinstimmung mit dem Dorsch Lexikon der Psycholo auch als Erwartung der Beschäftigten an das Unternehmen. gie wird in diesem Dokument ein Wert als Maßstab und nicht als Gut interpretiert. Dieser Maßstab wirkt sich darauf aus, In diesem Dokument haben Prof. Peter Fischer und Susanne welche Ziele eine Person verfolgt, für welche Handlung aus Birkner Hintergrundinformationen zu den identifizierten elf dem grundsätzlich verfügbaren Repertoire sie sich in einer Werten zusammengestellt. Sie geben Einblick in die wissen- konkreten Situation entscheidet und welche Mittel sie für die schaftliche Sicht auf die Werte und betrachten für jeden Wert, Ausführung der Handlung wählt. was dessen Umsetzung in einem Unternehmen mit sich bringt. Nachhaltigkeit Sicherheit Gleichberechtigung Vertrauen Offenheit Sinn der Arbeit Mut Engagement Selbstentwicklung Sozialleben und Work-Life-Blending Individualisierung Nachhaltigkeit bedeutet, ökologische, ökonomische und so- sourcen nachhaltig zu nutzen. Die vollständige Liste mit Icons ziale Aspekte ( Zieldimensionen) miteinander in Einklang findet sich unter anderem bei der Bundesregierung unter zu bringen. Zusätzlich werden im Konzept der Nachhaltigkeit www.dieglorreichen17.de. sowohl die zeitliche Dimension (inter- oder transgeneratio nale Gerechtigkeit) als auch die räumliche Dimension (Ge- Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) rechtigkeit zwischen verschiedenen Regionen) mitgedacht. stellte fest, dass vor allem sehr jungen Unternehmen (höchs Unternehmen und Einzelpersonen können vor allem die drei tens zwei Jahre am Markt) und alteingesessenen Unterneh Zieldimensionen Ökologie, Ökonomie und soziale Einbettung men (mindestens 20 Jahre am Markt) ökologische Nachhal beeinflussen. tigkeit und Umweltschutz sehr wichtig sind (Bellmann und Koch, 2019). Während der IAB-Bericht zeigt, dass gerade Es wird zwischen schwacher und starker Nachhaltigkeit un- kleinere nachhaltige Unternehmen häufig geringere Löhne terschieden. Bei der schwachen Nachhaltigkeit können die zahlen als Unternehmen mit geringerem Nachhaltigkeitsan Aspekte gegeneinander aufgerechnet werden - ist ein As- spruch, sinkt dieser Unterschied mit zunehmender Unterneh pekt beeinträchtigt, kann eine besondere Stärkung oder ein mensgröße. Gleichzeitig werden in nachhaltigen Unterneh Nutzen in einem der beiden anderen Aspekte die Gesamtbi- men die Beschäftigten stärker vor Überlastung geschützt. lanz der Nachhaltigkeit aufbessern. Die starke Nachhaltigkeit Hannig und Tachkov (2020) stellten allerdings fest, dass ech setzt die ökologische Nachhaltigkeit als Grundlage für die te Nachhaltigkeit nach wie vor für viele Unternehmen Ne beiden anderen Aspekte voraus - ist die Ökologie nicht in- bensache ist, obwohl sie sich lohnt. takt, ist keine soziale Stabilität möglich. Und fehlt die soziale Stabilität, ist keine ökonomische Stabilität zu erreichen. Das Zum transgenerationalen Blickwinkel gibt es bisher wenig Ersetzen eines Nachhaltigkeitsaspektes durch einen anderen, psychologische Forschung. In einer aktuellen Statista-Studie ggf. nachgeordneten, ist bei dieser Sichtweise nur in gerin- lehnten beispielsweise 60 Prozent der befragten Personen gem Maße bzw. gar nicht möglich. Anders ausgedrückt: Es ist die Aussage ab, dass ihnen Nachhaltigkeit egal sei (Statista, unumgänglich, ökologische Grenzen einzuhalten, um lang- 2019). Ganz ähnliche Ergebnisse zeigen sich auch in der Ver fristig stabile Lebensbedingungen auf der Erde zu sichern. brauchs- und Konsumforschung. Mehr als 70 Prozent von insgesamt über 18.000 befragten Personen gaben an, dass Zur Veranschaulichung der Beziehung der drei Hauptaspekte ihnen Nachhaltigkeit bei Kaufentscheidungen und Marken der Nachhaltigkeit werden oft das Drei-Säulen-Modell image wichtig seien (Horizont 40/2017). (Triple-Bottom-Line) und das integrative Modell genutzt. Beim Drei-Säulen-Modell tragen die Aspekte als unabhängi ge Säulen das Dach der Nachhaltigkeit. Im integrativen Mo dell stellt die Nachhaltigkei
t die Schnittmenge dreier gleich rangiger Kreise dar, die jeweils für einen der Aspekte stehen. Nach Münzing (2001) können Unternehmen durch Nachhaltigkeit Loew und Clausen stellten 2010 folgende Wettbewerbsvorteile großen positiven Einfluss erlangen. Er betont zudem, dass Nach- zusammen, die aus freiwilligen Beiträgen von Betrieben zu ökolo haltigkeit durch Ökoeffizienz unter anderem hilft, Kosten zu spa- gischer und sozialer Nachhaltigkeit resultieren können: ren, und dass sie durch einen umweltspezifischen Produktfokus - ein Absenken des Risikos bzw. besseres Risikomanagement, Innovationen ermöglicht. Des Weiteren weist er darauf hin, dass - Aufbau und Schutz von Marken und einem guten Ruf, eine Ausrichtung an Nachhaltigkeit ( ) einen Rahmen (schafft), - Motivation der Belegschaft, die Zukunftsrolle des Unternehmens zu formulieren und das ge- - das Anlocken und Halten talentierten Personals, stalterische Heft in die Hand zu nehmen (Münzing, 2001, S. 412). - die Förderung von Innovationen, Eine Studie der TU Berlin ergab 2014 ebenfalls, dass es sich für Un- - ein festigender Einfluss auf die Beziehungen zur Kundschaft, ternehmen lohnt, auf Nachhaltigkeit zu setzen. Und das nicht nur - die Entwicklung neuer Produkte bzw. die Erschließung neuer nach außen, sondern auch und gerade gegenüber der eigenen Be- Märkte, legschaft. So stehen Arbeitszufriedenheit, die Bindung an das - die Verbesserung der Investor Relations und Unternehmen und das Commitment zum Unternehmen jeweils in - Kosteneffizienz (Loew und Clausen, 2010, S. 22). engem Zusammenhang mit der Möglichkeit, die eigene, private Und schließlich zeigen die Ziele der Vereinten Nationen deutlich, Nachhaltigkeitsorientierung im Unternehmen einzubringen. Darüber dass auch die Gesundheit und die Sicherheit der Beschäftig hinaus steigt mit diesen Faktoren auch die Bereitschaft, sich für ten von nachhaltigen Ansätzen profitieren: In Ziel 3 (Ein gesun das eigene Unternehmen einzusetzen (Harrach et al., 2014). des Leben und Wohlergehen ermöglichen - für alle Menschen je Die Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen, die sich heute den Alters) heißt es Gesundheit ist Voraussetzung, Ziel und Motor keine oder nur zu wenige Gedanken machen über ihren ökologi- einer nachhaltigen Entwicklung (www.dieglorreichen17.de). Auch schen Fußabdruck und über die Nachhaltigkeit ihrer Produkte und andere Ziele, wie z.B. die Ziele 1 (Keine Armut), 4 (Hochwertige Prozesse, könnte in der Zukunft deutlich leiden. So stellte das Insti- Bildung) oder 8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschafts tut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung 2019 fest, dass es ökolo- wachstum), bergen Potenzial zur Förderung von Gesundheit - gisch nachhaltigeren Unternehmen leichter fällt, Stellen zu besetzen z.B. über Lohngestaltung, förderliche Bildungsprozesse oder Teil (Bellmann und Koch, 2019). habe, wie die WHO bereits 1997 herausstellte (Price et al., 1997). Wird ein Unternehmen nachhaltig gestaltet, müssen die Erwar- Reboundeffekte können nachhaltige Strategien pervertieren: Ef tungen an das Unternehmen und dessen Verantwortung für fizientere Verfahren sollen eigentlich helfen, Ressourcen zu sparen seine Aktivitäten und seinen Beitrag zur gesellschaftlichen Ent- oder zu schonen. Ihre Entwicklung führt jedoch oft auch dazu, dass wicklung berücksichtigt werden (Münzing, 2001). die ressourcenschonenderen Verfahren intensiver oder häufiger Insbesondere auch mit Blick auf den Mittelstand haben Icks et al. genutzt werden, so dass am Ende keine Ressourcen eingespart (2015) zusammengestellt, welche Risiken mit der Unternehmens- wurden. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn Autos umso häufiger führungsstrategie CSR (Corporate Social Responsibility) verbun- auch für kurze Wege genutzt werden, je sparsamer sie im Ver den sein können und wie man Risiken wie dem Greenwashing, brauch sind, da die Rechtfertigung der Nutzung durch die Spar also der Schönfärberei, begegnet oder vorbeugen kann. samkeit leichter fällt. Jacob (2020) listet drei Strategien für Nachhaltigkeit auf: licher Technologien. Auch karitatives Engagement oder Enga - Effizienz ( Materialien und benötigte Energie ergiebiger nutzen), gement in Produktionsländern erhöhen die Nachhaltigkeit eines - Suffizienz ( weniger Ressourcen verbrauchen), Unternehmens (Facit Research, 2017). - Konsistenz ( naturverträgliche Technologien einsetzen). Holweg und Hermuth-Kleinschmidt (2018) empfehlen, nachhaltiges Facit Research führt seit 2011 Befragungen durch, aus denen unter Verhalten im Unternehmen auf einer eher emotionalen Ebene zu anderem hervorgeht, welche Themen Kundinnen und Kunden mit unterstützen. Sie plädieren unter anderem dafür, die Beschäftigten einem nachhaltigen Unternehmen assoziieren. Es wird deutlich, in ihrer individuellen Situation abzuholen, auf Augenhöhe zu dass es dafür ein Zusammenspiel aller drei Dimensionen der Nach- kommunizieren (siehe Werteblatt zur Gleichberechtigung, S. 7),
haltigkeit (Ökologie, Ökonomie und soziale Dimension) braucht. Impulse anzubieten und offen zu sein für Unerwartetes. Wich Die ökologischen Themen überwiegen jedoch deutlich. Möglichkei- tig sei, dass den Menschen das Gefühl vermittelt wird, dass sie ten für nachhaltiges Handeln sind u.a. ein verantwortungsvoller auch mit kleinen Schritten etwas bewirken können. So können Ge Umgang mit Ressourcen oder die Verwendung umweltfreund- fühle von Unsicherheit und Machtlosigkeit reduziert werden. Sicherheit ist ein mehrdimensionaler Begriff. Er leitet sich aus Selbstbestimmung (Blindert, 2015), so dass Sicherheit nach dem lateinischen s c rit s bzw. ursprünglich aus s c rus wie vor als Grundbedürfnis bezeichnet werden muss. ab - zusammengesetzt aus s d ohne und c ra Fürsorge/Sorge. Er bedeutet also im Ursprung sorglos. Bereits in der Ausstellung zum Thema Stress, die iga unter Neben der Abwesenheit von Gefahren umfasst er auch die dem Titel Für unsere Arbeit brauchen wir von 2014 bis Gewissheit bezüglich eines Sachverhalts. Um die Dimension 2019 verlieh, wurden verlässliche Bedingungen als ein As der Abwesenheit von Gefahren und des Schutzes vor Gefah- pekt gesunden Arbeitens thematisiert. Und eine dieser Be ren soll es hier nicht gehen. Dies ist eines der Hauptthemen dingungen ist die Arbeitsplatzsicherheit. für die Unfallversicherungsträger. Dieses Werteblatt fokus siert vielmehr die Gewissheit, die aus Rahmenbedingungen Relativ jung ist die Diskussion des Konstrukts der psychologi wie der Dauer und damit z.B. der Planbarkeit eines Arbeits- schen Sicherheit (Kahn, 1990, Edmondson, 2012). Kahn verhältnisses resultiert. Dieser Aspekt von Sicherheit nimmt (1990) thematisierte die Beziehung zwischen der psychologi mit der sich verändernden Arbeitswelt ab und rückt als Wert schen Sicherheit und dem Engagement des Personals. Er wieder stärker in das Bewusstsein. definiert psychologische Sicherheit als das Gefühl, sich zei gen und beschäftigen zu können, ohne Angst vor negativen Die Suche nach Sicherheit ist so alt wie das menschliche Be- Folgen für das Selbstbild, den Status oder die Karriere zu wusstsein und war damals wie heute ein wichtiger Mecha- haben (Kahn, 1990, S. 705). In Teams resultiert sie daraus, nismus, um mit der Widrigkeit, Unberechenbarkeit und Kom- dass alle Mitglieder das Team als sichere Umgebung betrach plexität des Lebens auch nur annähernd zurechtzukommen ten, in der auch zwischenmenschliche Risiken eingegangen (Kahneman, 2012). Im New-Work-Kontext tauchen Unbere- werden können, grundsätzlich die Gedanken frei geäußert chenbarkeit und Komplexität im Begriff der VUCA-Welt werden können, die Beziehungen echt sind und Informatio wieder auf (VUCA Volatility (Unbeständigkeit) und Uncertainty nen geteilt werden (siehe Werteblatt zur Offenheit, S. 11). Je (Unsicherheit) und Complexity (Komplexität) und Ambiguity stärker sich Unternehmen und Organisationen von starren (Mehrdeutigkeit)). Dabei sollte nicht vergessen werden, dass Hierarchien entfernen und zu fließenden, teambasierten diese vier Variablen schon immer wirken und unser Denken, Strukturen neigen, desto mehr Bedeutung kommt den kolle Fühlen und Verhalten im Laufe der Evolution nachhaltig be- gialen Beziehungen zu. einflusst haben. Meist ist keine wirkliche, tatsächliche Sicherheit für Menschen erreichbar, deshalb haben sich Me- Edmondson (2012) sieht in der psychologischen Sicherheit chanismen entwickelt, die uns zumindest eine gefühlte ein Schlüsselelement für ihr Konzept des Teamings. Das Sicherheit vorspielen. Taylor und Brown (1994) haben z.B. Teaming ist eine Form des Projektmanagements, bei der gezeigt, dass wir unsere Vergangenheit viel zu optimistisch Teams agil gedacht werden: Sie wachsen mit ihren Heraus sehen, uns die Zukunft rosiger ausmalen, als sie tatsächlich forderungen, werden weiterentwickelt oder neu geformt. ist, und unsere eigenen Stärken systematisch im Vergleich zu anderen Personen überschätzen (positive Illusionen). In die sem Zusammenhang kommt die Kontrollillusion (Langer, 1982) zum Tragen: Menschen überschätzen statistisch bei weitem den Einfluss, den sie auf sich, andere Menschen und ihre gesamte Umwelt haben. Wird das Sicherheitsgefühl der Beschäftigten über ein wechsel- psychischer und physischer Hinsicht: Das Risiko von Gesund seitig vertrauensvolles Klima und wertschätzende Kommunikati- heitsschäden sei bei Arbeitsplatzunsicherheit um 50 Prozent er on im Arbeitsalltag erreicht, so steigen damit auch Motivation höht. Wenngleich die Zusammenstellung sich auf Studien aus und Produktivität bei allen Beteiligten. den USA bezieht, ist eine Übertragbarkeit für die westeuropäi Eine Stanford-Studie aus dem Jahr 2015 (Goh et al., 2016) stellt sche Arbeitswelt anzunehmen. heraus, dass Arbeitsplatzunsicherheit einer der Top-10-Stresso- Kahn (1990) zeigte, dass psychologische Sicherheit eine Grund ren in der Arbeitswelt ist mit Konsequenzen für die Gesundheit in v
oraussetzung für das Engagement der Mitarbeitenden ist. Alle Organisationsmitglieder sollten sich dessen bewusst sein, Ausgang eines Spieles zu kontrollieren, weil sie sich mit beson dass es absolute Sicherheit nicht geben kann. Es handelt sich deren Fähigkeiten oder Kenntnissen ausgestattet wähnen. Zwar in der Regel nur um ein Gefühl der Sicherheit. Daher müssen alle sind Bandura (1989) zufolge optimistische Selbsteinschätzun lernen, wie man auch Situationen der gefühlten Unsicherheit gen der eigenen Fähigkeiten, die nicht unangemessen von dem konstruktiv nutzen und gesund überstehen kann. Führungskräfte abweichen, was möglich ist, vorteilhaft, während wahrheitsge können hier als Vorbilder wirken. treue Beurteilungen selbstbegrenzend sein können (Bandura, Kontrollillusionen sind in der Bewertung umstritten: So bau- 1989, S. 1177) - Voraussetzung ist jedoch, dass die Situationen en Glücksspiele darauf auf, dass Personen die Illusion haben, den grundsätzlich kontrollierbar sind. Unternehmen und damit die Führungskräfte sollten alles unter- Zudem sollten Führungskräfte einen starken Zukunftsausblick stützen, was das Gefühl von Sicherheit und subjektiver Kontrolle bieten. Zwar ist die Vorhersage der Zukunft immer fehlerbehaf fördert. Sven Franke stellt im iga.Experteninterview, auf das die- tet, Fehler sind dabei jedoch Teil der organisationalen (Weiter-) se Werteblätter zurückgehen, zwei Strategien heraus, über die Entwicklung. Sicherheit in Unternehmen vermittelt werden kann: die Art der Eine globale Umfrage des Karriereportals Monster aus dem Jahr Führung und Entscheidungsfindung sowie die Lösungskompe- 2017 bestätigt die bedeutende Rolle der Führungskräfte für tenz. Beide Ansätze bauen auf die Beteiligung der Beschäftigten: deutsche Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer: Abweichend - Teams sollten bei möglichst vielen Entscheidungen mit- von der Gesamtstichprobe assoziierten die deutschen Befragten entscheiden und mitdenken können. Durch die Möglichkeit Jobsicherheit am stärksten mit einem guten Verhältnis zur Füh zur Beteiligung und (Mit-)Entscheidung entwickelt sich bei rungskraft. den Beschäftigten ein Sicherheitsgefühl
