In einer Arbeitswelt, in der die Digitalisierung enormen Einfluss auf sich verändernde Personal- und Kompetenzbedarfe hat und die demografische Entwicklung zu teils erheblichen Fachkräfteengpässen führt, sollte strategische Personalplanung eine zentrale Aufgabe und Kompetenz von Personalbereichen (Human Resources) sein. Doch welche Rolle spielt das Thema Strategische Personalplanung tatsächlich in den Unternehmen? Wie sind HR und Mitbestimmungsakteure dafür sensibilisiert? Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung war die Frage, inwieweit Regelungen zur Personalplanung Eingang in Betriebs- und Dienstvereinbarungen gefunden haben. Da für wurden 39 Vereinbarungen ausgewertet, die zwischen 1999 und 2019 abgeschlossen wurden. Tatsächlich ist das Thema Strategische Personalplanung in Bewegung. Vor allem neuere Vereinbarungen machen deutlich, dass sich betriebliche Sozialpartner immer stärker der zunehmenden Bedeutung strategischer Personalplanung bewusst werden - und das auch in die Vereinbarungstexte einfließen lassen. Auch wenn diese Vereinbarungen noch nicht bahnbrechend sind, sind sie doch zumindest richtungsweisend. Die Vielfalt und Komplexität der Personalplanung ist zugleich die größte Herausforderung bei der Auswertung entsprechender Regelungen. Neben den wenigen Betriebs- und Dienstvereinbarungen, die die gesamte Bandbreite vollständig abbilden, gibt es eine Reihe von Vereinbarungen, die nur Teilaspekte der Personalplanung thematisieren bzw. Personalplanung lediglich als angrenzendes Thema aufgreifen. In diesen Fällen handelt es sich z.B. um Vereinbarungen zum Einsatz von Fremdpersonal, zum Gesundheitsschutz, zur Beschäftigungssicherung, zu internen Stellenmärkten oder zum Weiterbildungsmanagement. Was die Ausgestaltung der Informations-, Beratungs- und Initiativrechte der Interessenvertretung bei der Personalplanung angeht, nehmen zahlreiche Vereinbarungen ganz allgemein Bezug auf die bekannten Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes: § 92 Personalplanung, § 92a Beschäftigungssicherung, § 96 Förderung der Berufsbildung und § 106 Wirtschaftsausschuss. Selten sind in den Vereinbarungen über die Rechtslage hinausgehende Regelungen zur Beteiligung der Interessenvertretung zu finden. In einigen wenigen Fällen kommt es jedoch zu Erweiterungen bzw. zumindest Spezifizierungen. So wird beispielsweise detailliert beschrieben, wen der Arbeitgeber wie zu informieren hat, worüber Auskunft zu geben ist und wann und wie oft zu unterrichten ist. Auf diese Weise wird der Informationsanspruch des Betriebsrats präzisiert. Die Auswertung zeigt, dass die Vorgaben des Gesetzgebers auf betrieblicher Ebene ganz unterschiedlich verstanden und um gesetzt werden. Dadurch ergeben sich wiederum unterschiedliche Möglichkeiten, die Interessenvertretung einzubeziehen. Betriebs- und Dienstvereinbarungen haben den klaren Vorteil, Regeln dauerhaft festzulegen und wiederkehrende Auseinandersetzungen zum gleichen Thema zu vermeiden. Allein dies sollte für Arbeitgeber Argument genug sein, eine gute Vereinbarung zur strategischen Personalplanung anzustreben und so eine geordnete Beteiligung der Mitbestimmungsakteure zu organisieren. Und gut ist eine Vereinbarung zur Personalplanung nur, wenn das Unternehmensinteresse in Einklang gebracht wird mit den vielfältigen Interessen der Belegschaft. Strategische Personalplanung und die daraus abgeleiteten personalpolitischen Maßnahmen sind allerdings komplex und stellen hohe Anforderung an HR und Interessenvertretung. Gerade bei Abteilungs- und Bereichsleitern sowie bei der Geschäftsführung müssen die Bereitschaft und auch die Fähigkeit vorhanden sein, in Personalfragen strategisch zu denken und gemeinsam mit den Personalfachleuten im HR-Bereich und im Betriebsrat in einen kontinuierlichen strategischen Planungsprozess einzutreten. Dafür braucht es aber auch starke Mitbestimmungsakteure mit Gestaltungsanspruch, die auf Augenhöhe mit dem Personalbereich agieren können und wollen. Personalplanung ist ein heißes Eisen. Insbesondere dann, wenn sie zugleich dem Unternehmensinteresse und den Anforderungen der Planungsobjekte, also der Menschen, gerecht werden soll. Hier geht es nicht nur um Interessengegensätze z.B. in Bezug auf die hinreichende Ressourcenausstattung für gute Arbeit, hier geht es häufig auch um die Planbarkeit des lebenden Objektes in Zeiten wirtschaftlicher und politischer Unsicherheit und wachsender Komplexität. Es ist augenfällig, dass viele Unternehmen hier sowohl die notwendige Strategiefähigkeit als auch die Planungsgenauigkeit vermissen lassen - von einem konstruktiven (Interessen-)Aushandlungsprozess in Bezug auf die Personalausstattung ganz zu schweigen. Fachkräftemangel ist auch ein Ergebnis dieser Planungsdefizite. Allzu häufig war und ist Personalplanung Ersatzbeschaffung ex post - bestenfalls also Reparatur- oder Feuer wehreinsatz. Vorausschauende oder gar strategische, d.h. vor allem an Risiken und Chancen ausgerichtete P
ersonalplanung ist eher die Ausnahme als die Regel. In der Praxis ist Personalplanung zudem gegenüber der Investitions-, Produktions- und Absatzplanung klar nachrangig (vgl. Breisig 2016) und reaktiv. Und doch wird Personal zunehmend als Zukunfts- und auch Risiko faktor (an)erkannt. So packen einige Unternehmen gerade in jüngerer Vergangenheit dieses heiße Eisen an und stellen ihre Personalplanung neu auf - vor allem strategischer und beteiligungsorientierter. Neuere Betriebsvereinbarungen setzen sich verstärkt auseinander mit dem Verhältnis zwischen Personalmanagement und Strategieprozessen. Zunehmend wird zu dem auch in der Fachliteratur empfohlen, die betriebliche Interessenvertretung aktiver in die Prozesse der strategischen Personalplanung einzubeziehen (z.B. Hoffmann 2017, Jürgens/Hoffmann/Schildmann 2017, Rump et al. 2018). Auch das bildet sich in aktuellen Betriebsvereinbarungen ab. Aber warum ist das so? - Unternehmen bekommen schlichtweg nicht mehr so einfach das Per sonal, das sie brauchen. Und Mangel, in diesem Falle der Fachkräftemangel, will verwaltet werden
