Der Leitfaden ''Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung'' beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Managementprozess, geeignet für mittelständische, aber auch größere Unternehmen. Er führt in nur ein bis eineinhalb Tagen zu sinnvollen und umsetzbaren Ergebnissen indem er folgende Frage beantwortet: Was muss aktuell und in naher Zukunft personalwirtschaftlich für die strategisch wichtigen Jobfamilien und Schlüsselkräfte getan werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten bzw. zu verbessern? Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung ist die persönliche Beteiligung von Geschäftsführung, Betriebsrat bzw. Personalrat, Personalfunktion und wichtigsten Bereichsleitern. Es geht um den ''strategischen Blick'' aller Beteiligten auf das Unternehmen und die Ressource Personal. Der Prozess besteht aus einer einfachen Heuristik in sechs Schritten, unterstützt durch zwölf Tools, die gewährleisten, dass alle Beteiligten gemeinsam ''bei der Stange bleiben''. Mit Hilfe eines Audits lässt sich vorab sehr schnell klären, ob und in welchem Maße die erforderlichen Voraussetzungen auf Seiten des Betriebsrats einerseits und des Managements andererseits bestehen. Die Auditergebnisse können ggf. auch sinnvolle Changeprozesse auf beiden Seiten unterstützen. Die Anwendung der strategischen Personalplanung ist einfach und plausibel. Grundsätzlich ist jedes Unternehmen in der Lage, den Prozess selbständig durchzuführen. Trotzdem ist gute Prozessmoderation aus einer externen Perspektive immer nützlich. Szenarien aus realen Unternehmen veranschaulichen den Nutzen einer strategischen Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung. Die zwölf Tools sind im Anhang zusammengefasst: anschaulich und sofort anwendbar. 1. Beteiligung des Betriebsrats an strategischer Personalplanung (SPP) - wozu eigentlich? 2. Prozessaudit - stimmen die Voraussetzungen einer BR-Beteiligung an ''Strategie''? 3. § 92 BetrVG BR-Initiativrechte - vermehrt nutzen auch ohne juristische (Klein)kriege? 1. Schritt: Jobfamilien bilden 2. Schritt: Jobfamilien priorisieren 3. Schritt: Strategische Treiber benennen 4. Schritt: Strategische Betroffenheit der wettbewerbsrelevanten Jobfamilien bewerten 5. Schritt: Risikoprofile der wettbewerbsrelevanten Jobfamilien erstellen 6. Schritt: Planung strategischer Personalmaßnahmen Im Leitfaden wird für den Begriff ''Strategische Personalplanung mit Betriebsratsbeteiligung'' die Abkürzung SPP-BR, oder - wo es lediglich um ''Strategische Personalplanung'' allgemein geht die Abkürzung SPP verwendet. ''Betriebsrat'' wird, wo eine Abkürzung geboten erscheint, mit BR abgekürzt, ''Betriebsverfassungsgesetz'' mit BetrVG. Dieser Leitfaden richtet sich an Betriebs- und Personalräte, Führungskräfte sowie Personalleiter mittelständischer Unternehmen. Er beschreibt einen sozialpartnerschaftlichen Prozess der strategischen Personalplanung (SPP). Zugrunde liegt die Hypothese, dass eine SPP in einem Unternehmen vor allem eines braucht: die strukturierte Kommunikation der ''richtigen Leute'' miteinander. Dazu gehören neben der Geschäftsführung, den wichtigsten Bereichsleitern und dem Personalleiter selbstverständlich auch die Betriebs- bzw. Personalräte als Interessenvertreter der Mitarbeiter. Sie alle stehen für die unterschiedlichen relevanten Perspektiven auf die Personalressourcen eines Unternehmens. Ihre Kommunikation in einem gemeinsamen Workshop kann daher gut umsetzbare Ergebnisse liefern. Die Systematik dafür liefert dieser Leitfaden in sechs Schritten, die auf den Zusammenhang von strategischer Position und Ausrichtung des Unternehmens einerseits, und dessen Personalressourcen andererseits fokussieren und alles weglassen, was dafür nicht gebraucht wird. Passend vor allem (aber nicht nur) für mittelständische Unternehmen kommt man in diesem schlanken SPP-Prozess mit einem Minimum an Daten aus und bekommt (trotzdem oder gerade deswegen) gute Ergebnisse, die diese Frage beantworten: Welche personalwirtschaftlichen Maßnahmen braucht das Unternehmen, um strategische Ziele zu realisieren? Dabei genauso wichtig: Was braucht das Unternehmen nicht? Im Zentrum des Prozesses steht die Bildung von Jobfamilien und deren Priorisierung nach ihrer Wettbewerbsrelevanz. Ohne diese Priorisierung kann zwar Personalplanung, nicht aber strategische Personalplanung funktionieren. Mehr oder weniger explizit, manchmal auch top secret, nimmt das Management, und oft auch ein Betriebsrat, diese Priorisierungen sowieso vor - in der Regel jedoch nicht in systematisch kommunizierter Form. Die zu beantwortenden Fragen lauten: Welche Wettbewerbsausrichtung sichert heute und zukünftig unser Überleben? Welche unserer Jobfamilien sind dafür - heute und zukünftig - unverzichtbar? Für Antworten braucht man keine Prognosen, aber eine klare Bestimmung der strategischen Position, der strategischen Herausforderungen und der strategischen Ziele des Unternehmens: Aufgabe der Geschäftsführu
ng bzw. des Vorstandes. Es geht in diesem Leitfaden bewusst nicht um eine besondere Handlungshilfe für Betriebsräte, sondern darum, beiden Seiten, Management und Betriebsrat, eine geeignete Systematik für einen sozialpartnerschaftlichen Prozess zur Verfügung zu stellen, auf den sich Arbeitgeber und Betriebsrat vorab einigen müssen, möglichst ohne (zeitaufwändig) die betriebsverfassungsrechtlichen Grundlagen in allen Einzelheiten zu diskutieren. Bei einem solchen sozialpartnerschaftlichen Management der Personalressourcen eines Unternehmens (oder eines Unternehmensbereichs) mit ''strategischer Brille'' ist die Frage, was ein BR rechtlich darf, und was nicht, zwar immer noch wichtig, steht aber nicht im Vordergrund
