Strategisches Personalmarketing in sieben Schritten. Jobfamilien bilden und priorisieren. Strategische Betroffenheit der prioritären Jobfamilien ermitteln. Erstellen der Risikoprofile der prioritären Jobfamilien. Zielgruppen für das Personalmarketing auswählen. Zentrale Attraktivitätskriterien bestimmen, gewichten und bewerten. Aktionsplan entwickeln. Auswahl geeigneter Medien für die Personalbeschaffung. Dieser Dieser Leitfaden gibt Personalverantwortlichen in mittelständischen Unternehmen eine einfache und erprobte Methode an die Hand, mit der sie gemeinsam mit der Geschäftsleitung bei vertretbarem Aufwand ein strategisch orientiertes Personalmarketing realisieren können. Sie als Personalverantwortlicher eines mittelständischen Unternehmens erhalten eine einfache und erprobte Methode, um gemeinsam mit dem Management Personalmarketing strategisch zu planen. In einem gut vorbereiteten eintägigen Workshop mit der Geschäftsführung erarbeiten Sie ein Portfolio personalwirtschaftlicher Maßnahmen, mit denen Sie sich auf dem Arbeitsmarkt für strategisch vorrangige Beschäftigtengruppen positionieren. Außerdem halten Sie nach Abschluss des Workshops eine Matrix in den Händen, aus der Sie ablesen können, welche Zielgruppen Sie über welche Medien, mit welchen Maßnahmen am besten erreichen. Alle dafür notwendigen Schritte und Instrumente finden Sie in Kapitel 2. Letztere sind außerdem auf unserer Website zum Download hinterlegt: Die meisten Unternehmen rechnen mit geschäftlichen Veränderungen. Unser Ansatz des strategischen Personalmarketings nimmt darauf Bezug und schafft die Voraussetzungen, dass Ihnen künftig das Personal zur Verfügung steht, das Sie zur Realisierung Ihrer Geschäftsziele brauchen. Unser Ausgangspunkt ist dabei die Attraktivität Ihres Unternehmens für das (strategisch benötigte) passende Personal - nicht die Planung von operativen Beschaffungsmaßnahmen oder Ihr historisch gewachsener Markenkern. Schließlich ist wichtig: Personalmarketing sorgt dafür, dass Ihnen Ihre Beschäftigten erhalten bleiben und Sie neue hinzugewinnen können. Gerade der erstgenannte Punkt wird häufig übersehen. Was bringt Ihnen strategisches Personalmarketing? Ist das nicht eher etwas für große Unternehmen? Strategisches Personalmarketing hilft erstens dabei, heute zu erkennen, welche Mitarbeiter Sie brauchen, um auch morgen noch erfolgreich im Geschäft zu sein. Es unterstützt Sie zweitens dabei, sich für strategisch vorrangige Beschäftigtengruppen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Die damit verbundenen Aktivitäten erleichtern es Ihnen, Mitarbeiter zu binden, das passende Personal zu rekrutieren (Effektivität) und den Rekrutierungserfolg mit geringerem Mitteleinsatz zügig herbeizuführen (Effizienz). Eine rechtzeitige Positionierung ist heute wichtiger denn je: Arbeitsmärkte sind bekanntlich träge. In den vergangenen Jahren wurde immer wieder deutlich, dass sie den wirtschaftlichen Veränderungen kaum hinterherkommen. Im Ergebnis stehen Berufe mit hohen Arbeitslosenzahlen neben Berufen, in denen Unternehmen händeringend suchen. Hinzu kommt die Zeitspanne, die Unternehmen brauchen, um neue Beschäftigte auf die benötigten Kompetenzanforderungen hin zu entwickeln. Für immer mehr Unternehmen wird es entsprechend schwieriger, die für sie passenden Mitarbeiter und Auszubildenden rechtzeitig zu finden und zu halten. Kurzum: Strategisches Personalmarketing hilft Ihnen dabei, dass mehr passende Personen in erfolgskritische Bereiche Ihres Unternehmens kommen und bleiben als gehen (wollen). Welcher Aufwand ist mit strategischem Personalmarketing verbunden? Der Aufwand der hier vorgeschlagenen Methode ist überschaubar. Eine gute Vorbereitung durch die Personalleitung vorausgesetzt, können Sie in einem eintägigen Workshop mit der Geschäftsführung, den wichtigsten Bereichsleitern, ggf. einem Vertreter des Betriebsrats und/oder Vertretern der prioritären Beschäftigtengruppen ein Portfolio an personalwirtschaftlichen Maßnahmen erarbeiten, die für den Unternehmenserfolg der nächsten Jahre notwendig sind: Es ist klar, was zu tun ist, und auch, was man lassen kann. Alle dafür notwendigen Schritte und zugehörigen Instrumente finden Sie auf den folgenden Seiten. Der Aufwand für die Durchführung der anschließenden Positionierungsmaßnahmen unterscheidet sich stark - je nachdem, für welche Maßnahmen Sie sich entscheiden. Wer gehört wie ins Boot? Der hier vorgeschlagene Prozess schlägt immer wieder die Brücke zum eigentlichen Geschäft und erfordert Vor-Ort-Entscheidungen. Daher müssen die Geschäftsführung und die wichtigsten Bereichsleiter mitwirken. Außerdem betrachtet die Methode wichtige Beschäftigtengruppen als Kunden des Unternehmens. Die Qualität des Ergebnisses profitiert spürbar, wenn die Einschätzungen dieser Mitarbeiter ungefiltert in den Prozess einfließen - am besten durch die Teilnahme an einzelnen Sequenzen des Workshops (Kapitel 2, Schritte 5
und 6). Für die Vorbereitung und Gestaltung des Planungsprozesses sowie die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen ist die Personalleitung verantwortlich. Dieses Konzept schaut auf das Personalmarketing aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wichtig für die vorgeschlagenen Schritte ist, dass Sie es schaffen, diese Perspektive beizubehalten. Die Versuchung kann groß sein, die Dinge aus anderen Perspektiven (zum Beispiel aus der Perspektive der Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter) zu betrachten. Weiterhin sollten Sie bei der Vorbereitung des Workshops und der Auswahl der Teilnehmer darauf hinwirken, dass die Beteiligten - und besonders die Geschäftsleitung - offen sprechen können. Schließlich brauchen Sie belastbare Informationen zur Unternehmensplanung und eine ergebnisorientierte Diskussion über die Konsequenzen für das Personalmarketing. Schließlich bemisst sich der Erfolg Ihres strategischen Personalmarketings einzig und allein daran, ob Sie Resultate erzielen. Die dringlichen Fragen des Tagesgeschäfts können schnell dazu führen, dass Ihre Aktivitäten an Schwung verlieren oder aus den Augen geraten. Daher sollten Sie die Beiträge des strategischen Personalmarketings zu Ihrem Unternehmenserfolg messen und im Sinne eines umfassenden Controllings regelmäßig überprüfen (vgl. Kapitel 2, 6. Schritt). Diese Aufgabe obliegt dem Geschäftsführer, höchstens ihre Vorbereitung kann delegiert werden
