Konflikte sind in der Arbeitswelt an der Tagesordnung und vieles spricht dafür, dass die Relevanz der Konfliktthematik noch zunehmen wird. Sie haben Auswirkungen auf das Betriebsklima, beeinflussen die Gesundheit der Beschäftigten und den Unternehmenserfolg. Obwohl aktuell noch viele Unternehmensverantwortliche dieses vermeintlich weiche Thema ignorieren, führen Unternehmen zunehmend ein sogenanntes Konfliktmanagement ein. Damit ergibt sich auch für die Betriebs- und Personalräte ein Handlungsfeld, das ähnlich wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) mit zu gestalten ist. Für die Kurzauswertung sind zwölf Betriebs- und Dienstvereinbarungen nach folgenden Inhalten eines Konfliktmanagements untersucht worden: Ziele und Gegenstand der Vereinbarung: Auffällig ist, dass der offizielle Titel der Vereinba rung nicht immer genau zu den geregelten Inhalten passt. Geltungsbereich: Die Regelungen zum Geltungsbereich können nach den Aspekten Adres satenkreis, Hierarchiestufen und Örtlichkeit geordnet werden. Definition von Begrifflichkeiten: Zwar werden Begriffe wie ''Mobbing'' und ''Konflikte'' häufig mit gängigen Definitionen geklärt. Überwiegend werden jedoch Definitionen nicht gemacht und Begriffe werden nicht eindeutig verwendet. Gesundheitsbezug: In einigen Vereinbarungen werden die Zusammenhänge zwischen es kalierten oder unbearbeiteten Konflikten und negativen gesundheitlichen Folgen (und wirtschaftlichen Einbußen) beschrieben. Häufig fehlen jedoch die Bezüge - auch zu einem BGM und dessen Verzahnung mit dem Konfliktmanagement. Strukturen: Nur wenige Vereinbarungen heben hervor, dass die durch die Umsetzung der Vereinbarungen entstehenden Kosten arbeitgeberseitig zu tragen sind. Fast immer wird hingegen die Rolle der Führungskräfte bei Konflikten herausgestellt. Ebenso werden verschiedene Qualifizierungsangebote zur Konfliktthematik - auch für die Mitarbeiter - angeboten und Regelungen zur Bekanntmachung der Vereinbarung festgelegt. Prozesse: Als Basis vieler beschriebener Prozessketten wird die Eigenverantwortung der Konfliktparteien hervorgehoben. Mit den sich anschließenden Stufen der Konfliktbearbeitung werden verschiedenste Ansprechpartner und Gremien in Verbindung gebracht. Anzumerken ist, dass die Prozesse nicht grafisch veranschaulicht werden. Ergebnisse: Zunächst gilt es festzuhalten, dass zwischen Prozessen und Ergebnissen in Kon flikten nicht immer streng und sinnvoll differenziert werden kann, z.B. bei arbeitsrechtlichen Maßnahmen. In den Vereinbarungen fehlt u.a. die Möglichkeit eines regelmäßigen Berichts über das Konfliktmanagement. Rolle der Interessenvertretungen: Die wichtige Rolle der Betriebs- und Personalräte wird auch durch eine Vielzahl von Aufgaben belegt. Ihre rechtlichen Befugnisse werden unterstrichen und teilweise sogar ausgeweitet. Bei der Übernahme von Moderations- und Mediationstätigkeiten ist die Rollenklarheit ein entscheidender Faktor. Zusätzlich zu den Auswertungen wurden Interviews mit Praktikern und Wissenschaftlern des Konfliktmanagements geführt und ihre Kommentare eingearbeitet. Nicht zuletzt durch diese Gespräche kann der Eindruck gewonnen werden, dass die Bereitschaft der Unternehmen für die Einführung eines Konfliktmanagements wächst. Demnach wird es für die Interessenvertretungen eine Herausforderung sein, die ''Zeichen der Zeit'' zu erkennen, um eine unternehmensspezifische Momentaufnahme für die Einführung von Konfliktmanagement zu nutzen. Konflikte werden in der Arbeitswelt auf sehr verschiedene Weise gelöst. Die Bandbreite der Möglichkeiten ist je nach Art und Ursache der Konflikte sehr groß: Themen wie persönliche und individuelle Konfliktbewältigung, partnerschaftlicher Umgang im Betrieb, Anwendung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) bis hin zu Schutz vor Mobbing und Diskriminierung verdeutlichen das. In vielen Betriebsvereinbarungen wird geregelt, wie man im Streitfalle verfahren will. Und je nach Thematik werden ausgefeilte Konfliktmanagementvarianten für betriebliche Veränderungsprozesse entwickelt, die in Kaskaden aufeinander aufbauen. Ein erweiterter Blick auf das Thema und insofern die Einbettung in größere betriebspolitische Zusammenhänge ergeben sich auch bei Restrukturierung, Arbeitszeitkonflikten, im Arbeits- und Gesundheitsschutz etc. Diese Analyse von Betriebs- und Dienstvereinbarungen befasst sich daher mit der Organisation und den Zuständigkeiten bei Konfliktlösungen (Kommissionen, Beschwerdestellen etc.) sowie mit den Prozessen und Verfahrensweisen. Einige Experten aus dem betrieblichen Kontext haben ergänzend wertvolle Hinweise und Informationen beigesteuert. Dafür sei ihnen an dieser Stelle herzlich gedankt! Für die Analyse wurden 12 betriebliche Vereinbarungen der Jahre 1999 bis 2012 ausgewertet. Es wird gezeigt, welche Regelungstrends zur Vorbeugung und Bewältigung von leichten bis schweren Konflikten bestehen und wie die betrieblichen Akteure das Thema aufgreifen. Mi
t den Analysen verfolgen wir nicht das Ziel, Regelungen zu bewerten, denn die Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen, Hinweise und Anregungen für die Gestaltung eigener Vereinbarungen zu geben. Konflikte sind in der Arbeitswelt an der Tagesordnung. Sie wirken sich nicht nur auf das Betriebsklima aus, sondern beeinflussen auch die Gesundheit der Beschäftigten und den Unternehmenserfolg. Obwohl aktuell noch viele Verantwortliche dieses vermeintlich weiche Thema ignorieren, führen immer mehr Unternehmen ein sogenanntes Konfliktmanagement ein. Damit ergibt sich auch für die Betriebs- und Personalräte ein Handlungsfeld, das ähnlich wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) mitzugestalten ist. Vieles spricht dafür, dass die Konfliktthematik zunehmend relevant wird: Gelungene Kommunikation gestaltet sich der alltäglichen Erfahrung nach als äußerst schwierig. Zu viele Fallstricke können sich auch in der Arbeitswelt ergeben oder werden sogar bewusst einkalkuliert. Gleichzeitig nimmt die Intensität der Kommunikation immer weiter zu - unterstützt durch die technischen Innovationen auf diesem Gebiet. Die Welt der Wirtschaft ist zudem durch eine Fakten- und Sachorientierung geprägt. Die Fokussierung auf monetäre Kennzahlen klammert die Beziehungsebene der Agierenden sowie ihre Emotions- und Bedürfniswelt häufig aus. Folglich mangelt es oft an Wertschätzung - die Folgen sind häufig Kränkungen und Konflikte. Weiterhin spielen die schnelllebigen Veränderungen der globalisierten Arbeitswelt eine Rolle. Möchte ein Unternehmen Schritt halten mit der komplexen Dynamik seiner Umwelt, mündet dies nicht selten in einen paradoxen Zustand des ''permanent change''. Ständige Veränderungsprozesse im Sinne von Personal- und Organisationsentwicklung treffen auf mehr oder weniger ausgeprägte Beharrungstendenzen und Gewohnheiten der Belegschaft. Spätestens wenn es darum geht, wesentliche Identitätsmerkmale und Rollenverständnisse zu verändern, bisherige und vermeintliche Sicherheiten zu verlieren oder gar Personal zu entlassen, sind Konflikte unvermeidbar. Die Rahmenbedingungen der Arbeit sind heutzutage vielfach durch steigenden Termin und Leistungsdruck gekennzeichnet. Die Formel ''mit immer weniger Personal immer mehr in kürzerer Zeit schaffen'' ist in vielen Branchen allgegenwärtig. Statt darauf mit organisierten Arbeitskonflikten zu reagieren, besteht die Gefahr, dass diese strukturellen Konflikte vermehrt auf der personellen Ebene ausgetragen werden. Schließlich geht es um den Zusammenhang von Konflikten und Gesundheit. Konfliktma nagement kann als ein Element des BGM betrachtet werden. Unternehmen kümmern sich um die Gesundheit ihrer Belegschaft und erkennen unbearbeitete Konflikte als Ausgangspunkte für Stress und psychische Fehlbelastungen. Damit werden Konflikte zum Gegenstand des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und z.B. der Gefährdungsbeurteilung. Diese miteinander in Wechselwirkung stehenden Gründe sprechen für eine systematische Bearbeitung und den professionellen Umgang mit Konflikten. Für die vorliegende Kurzauswertung wurden daher 12 Betriebs- und Dienstvereinbarungen nach Inhalten eines Konfliktmanagements untersucht. Anders als in früheren Auswertungen liegen die Schwerpunkte dieser Vereinbarungen nicht auf den Aspekten ''Integration und partnerschaftliches Verhalten'' (vgl. Kecskes 2006) oder ''Toleranz, Respekt und Kollegialität'' (vgl. Ullenboom 2012). Nichtsdestotrotz waren diese Themen häufig der Anlass für den Abschluss der Vereinbarungen. Nur in einem Fall wird laut Titel ein Konfliktmanagementsystem vereinbart, in den anderen Fällen geht es z.B. um Konfliktlösungen, Mobbing oder partnerschaftliches Verhalten
